As reuniões de estratégia da sua empresa parecem mais “oficinas de jargões” onde os líderes seniores falam primeiro e, frequentemente, ofuscam os demais?
Se você se identifica com essa situação, não está sozinho, diz Sanjay Khosla , coach executivo e membro sênior e professor adjunto de marketing da Kellogg School . Muitos líderes convocam reuniões de planejamento estratégico que reúnem colegas que atuam em todas as funções e níveis de gestão e, porém, no entanto, não conseguem capitalizar os talentos presentes na sala.
Muitas vezes, os líderes apresentam suas pautas em vez de realizar “workshops de descoberta”, onde novas ideias e talentos juniores têm oportunidade de prosperar, diz Khosla.
Consequentemente, os funcionários se desligam e acabam não se sentindo à vontade para compartilhar informações.
“Esse tipo de atitude vai contra o princípio mais fundamental da liderança: ouvir as pessoas", diz Khosla. “Se os líderes acreditam que sabem tudo, isso é um problema.”
Para conseguir melhor se beneficiar da estratégia da empresa, diz ele, os líderes devem implementar uma tática diferente, talvez até surpreendente, para as reuniões de planejamento estratégico: o chefe fica em modo silencioso. Ao se manterem intencionalmente em modo silencioso, os líderes abrem espaço para novas ideias e desenvolvimento de talentos, o que alimenta a inovação.
"Deixar que o chefe fique em modo silencioso é uma ferramenta de desenvolvimento, e também uma maneira de atuar que abre espaço para contribuições mais amplas que correspondem à visão estratégica da empresa", diz Khosla.
No entanto, não é fácil fazer com que os líderes se calem. É essencial haver planejamento, comunicação e supervisão deliberados. Khosla explica abaixo quando e por que é necessário deixar que o chefe fique em modo silencioso, como executá-lo, quais desafios deve se esperar e quando permitir que o chefe se pronuncie.
Abra espaço para a equipe brilhar 5r3g1a
Quando confrontados com decisões estratégicas de negócios, tais como o quanto investir no desenvolvimento de novos produtos ou como avaliar uma determinada oportunidade de mercado, é difícil para alguns líderes experientes não terem total controle.
Eles chegaram à liderança depois de muitos anos de aprimoramento de suas habilidades e insights. Essas pessoas são responsáveis pelas tomadas de decisões.
Seja CEO ou o chefe de uma unidade de negócios ou função, é sua responsabilidade como líder avaliar quantidades enormes de informações para alocar recursos - financeiros, operacionais e de talentos - que impulsionam os resultados dos negócios, diz Khosla. Assim, é natural que os líderes estejam propensos a definir os parâmetros das conversas estratégicas.
Não é nenhuma surpresa que "comando e controle" se torne a abordagem padrão em negócios, diz ele. “Além disso, muitos chefes têm personalidades fortes”.
Khosla sabe disso por experiência própria. Como coach executivo, ele viu muitos dos executivos que treina realizarem reuniões de planejamento estratégico e assumirem que, por estarem no comando, devam ter todas as respostas. Khosla diz que isso é um erro.
"Se fizer reuniões e disser às pessoas que deseja a opinião delas, mas seu comportamento sinaliza o contrário, os funcionários não se sentirão envolvidos", diz Khosla. “Quando chegar a hora de implementar [ideias], sua estratégia não dará certo; as pessoas tendem a resistir quando se sentem forçadas".
É necessário que os líderes tenham uma estrutura que mantenha suas personalidades fortes sob controle para que outros possam brilhar. Caso contrário, correm o risco de perpetuar o que Khosla chama de "espiral negativa" de desengajamento.
“A ideia é criar um ambiente onde todos possam falar o que pensam", diz ele. “Um ambiente seguro onde você libera mesmo o potencial das pessoas para ajudar a empresa".
Prepare objetivos específicos antecipadamente 476a6h
Entretanto, ficar em silêncio é mais fácil falar do que de fato fazer.
É mais fácil para os líderes aceitarem o conceito de se calarem quando o veem não como renunciar ao controle, mas sim como criação de valor, diz Khosla. Ele aconselha os líderes a se concentrarem nos dois principais benefícios de ficarem em silêncio enquanto obtêm participação ativa de todo o grupo: melhores informações e maior engajamento.
“Melhoramos o processo como um todo para que o líder possa tomar decisões melhores", diz ele.
Uma etapa que ajuda os líderes a praticarem ficar em silêncio é definir os objetivos da reunião com um foco e acionável. Se todos os envolvidos souberem o que a equipe pretende alcançar, o potencial para distração fica bastante reduzido.
Por exemplo, o objetivo de "ser mais inovador" é vago demais. Melhor estipular que os líderes devam descobrir o objetivo estratégico e de alto impacto para o qual a equipe possa progredir juntos, diz ele.
Uma empresa com a qual Khosla trabalha no momento está tendo dificuldade em dimensionar a plataforma de inteligência artificial. Depois de algumas discussões, o grupo notou estar explorando muitos grupos de clientes. Neste caso, eles estavam sobrecarregados demais e não conseguiam causar impacto.
Em vez de simplesmente "dimensionar" a situação, a equipe mudou o objetivo: de se concentrar nos clientes de melhor desempenho e em como a empresa poderia dimensionar os relacionamentos com esse grupo. Em seguida, perguntaram quais ações ousadas e diferentes poderiam tomar. Feito isso, o grupo se sentiu animado e empoderado, pois o objetivo era simples e claro: criar um plano de ação com clareza sobre “quem faz o quê e quando”.
Esse processo de definição do objetivo normalmente requer várias conversas com os colegas, explica Khosla. Mas vale a pena.
“A menos que obtenha alinhamento no objetivo logo no início do processo, você acaba paralisado e desperdiça o tempo de todos”, diz ele.
Empodere as vozes certas 3c31l
Reunir pessoas com a combinação certa de habilidade, função e experiência para sessões de planejamento estratégico pode ajudar os líderes a se sentirem à vontade para ficarem em silêncio.
"A diversidade de pensamento é uma vantagem competitiva", diz Khosla.
O número de pessoas em uma reunião pode variar. Uma reunião com dez a vinte e cinco participantes deve proporcionar uma variedade saudável de perspectivas. Antes de lotar a sala com os líderes experientes de sempre, diz Khosla, identifique funcionários de alto potencial de todos os níveis com um histórico de sucesso -"campeões da mudança". Isso amplia o conjunto de ideias e atua como um incentivo para que os membros mais jovens da equipe ofereçam novas perspectivas.
Durante a sessão, a discussão deve ser focada no futuro e tender à ação. Pense: "E agora">política de privacidade